03/12/2021 07:00:00

Como uma empresa pode seguir o Lean Thinking em 6 passos

Redução de custos, maior produtividade e produtos de qualidade. Saiba o que é Lean Thinking e como implementá-lo em uma organização.

Reduzir perdas e aumentar produtividade. 

Estes são os principais motivos que levaram 92% da indústria brasileira a utilizarem pelo menos uma técnica de manufatura enxuta, segundo dados da Sondagem Especial Manufatura Enxuta na Indústria de Transformação Brasileira de 2018. 

Um terço das empresas usam de 10 a 15 técnicas no dia a dia de produção, enquanto 39% usam de 4 a 9 ferramentas. Para chegar a estes números, os pesquisadores da Confederação Nacional da Indústria (CNI) ouviram 2.338 indústrias de transformação, de pequeno, médio e grande porte, em todo o país. 

Impressionante, não é? 

O uso de técnicas de manufatura enxuta para otimizar a produção é quase unânime na indústria do Brasil e do mundo. Para entender os benefícios dessas ferramentas, é preciso ir mais a fundo e conhecer a filosofia por trás delas, o Lean Thinking. 

Aqui você vai conhecer o conceito do pensamento Lean, o passo a passo para implantá-lo na sua empresa e as principais técnicas de manufatura enxuta. Olha só o que você vai aprender com a leitura deste artigo: 

  1. O que é Lean Thinking
    1.1 O case da Toyota e a história do Lean Thinking  
    1.2 Os 5 princípios do Lean Thinking
  2. Os benefícios do pensamento Lean para as organizações 
  3. 6 passos para seguir o Lean Thinking em sua empresa  
    3.1 Escolha as pessoas que vão ser os agentes da mudança 
    3.2 Organize treinamentos de técnicas Lean 
    3.3 Identifique o impulso para a mudança Lean 
    3.4 Comece assim que possível  
    3.5 Crie e avalie os resultados imediatos 
    3.6 Amplie o escopo e revise o que foi feito até aqui 
  4. As ferramentas Lean mais usadas no Brasil
    4.1 Trabalho Padronizado 
    4.2 Programa 5S 
    4.3 Gestão visual 
    4.4 Mapa de Fluxo de Valor (MFV)  
    4.5 Kaizen

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O que é Lean Thinking

Chamado de pensamento enxuto, em português, o Lean Thinking é uma filosofia que tem como premissa a minimização do desperdício e a maximização da geração de valor para o cliente. A definição é dos pesquisadores James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos, do Massachusetts Institute of Technology (MIT), que a popularizaram com o livro “A máquina que mudou o mundo” (“The machine that changed the world”, 1990).

A obra é um estudo da indústria automobilística mundial, que teve como resultado a criação do conceito de Lean Manufacturing (produção enxuta). Os autores defendem que é preciso reduzir os excessos para agregar mais valor ao produto. Isso significa fugir da superprodução, diminuir o tempo de espera para ter acesso ao produto, corrigir defeitos o mais rápido possível e evitar o armazenamento. 

Mais do que um programa de redução de custos, uma produção enxuta deve se concentrar em fazer o máximo possível com o máximo de efetividade. A qualidade não deve ser comprometida para economizar. O que deve ser minimizado são os desperdícios e perdas ao longo da cadeia de produção. 

O Lean Thinking pode ser aplicado em qualquer segmento, seja em serviços ou produtos, e em todas as áreas. Um exemplo é a saúde, que tem um termo próprio para se referir a clínicas e hospitais que seguem o pensamento enxuto: Lean Healthcare.

Apesar do termo ter sido cunhado na década de 1990, os fundamentos dele já eram seguidos na década de 1950, na Toyota. Foi a partir do estudo da trajetória da montadora japonesa que os pesquisadores do MIT elaboraram o conceito de Lean. 

O case da Toyota e a história do Lean Thinking

lean-thinking-taiichi-ohnoO inventor do Toyota Production System (TPS) e precursor do Lean Thinking, Taiichi Ohno. Créditos: Toyota MediaBank/Divulgação.

Reduzir ao máximo os desperdícios era fundamental para Taiichi Ohno, que revolucionou o modelo de produção da Toyota após a Segunda Guerra Mundial. 

Engenheiro e chefe de produção da montadora, Ohno liderou a equipe que desenvolveu um novo sistema de gestão que visava à mais alta qualidade no menor prazo e com o menor custo possível, por meio da eliminação de desperdício. 

O sistema recebeu o nome de Toyota Production System (TPS), ou Sistema Toyota de Produção, em português. Ele era sustentado por dois pilares: 

  1. Just-in-time: sistema baseado no conceito de produção sob demanda. Tudo deve ser produzido, transportado e comprado na hora exata, evitando assim superprodução e estoques lotados.
  2. Jidoka: termo que significa “automação com inteligência humana”. O conceito se refere à capacidade de máquinas e operadores de detectar anomalias que possam prejudicar a produção e, assim, interromper imediatamente o trabalho.

Ambos os pilares têm como objetivo aumentar a eficiência dos processos e permitir a intervenção em caso de falha.  

Taiichi Ohno também criaria o método Kanban, em 1953, para ser usado dentro da fábrica da Toyota. O kanban funcionava da seguinte forma: em um quadro dividido em três colunas, são distribuídos cartões com as tarefas que precisam ser realizadas para chegar a determinado resultado. A primeira coluna abrange as atividades planejadas, a segunda as que estão em execução e a terceira as que estão finalizadas. 

Os cartões ajudavam a equipe da Toyota a controlar a produção de acordo com a necessidade. A lógica do Kanban é usada até hoje por empreendedores e organizações que seguem os princípios do Lean Thinking. 

O sucesso da indústria automobilística japonesa entre as décadas de 1960 e 1980 fez com que o TPS fosse conhecido em todo o mundo. Os princípios do sistema criado por Taiichi Ohno são referência até hoje para empreendedores dos mais diferentes segmentos da economia. 

Os 5 princípios do Lean Thinking

James P. Womack, Daniel T. Jones e Daniel Roos apresentam os princípios do Lean Thinking na primeira parte de “A máquina que mudou o mundo”. Eles são:

  1. Valor: deve ser definido a partir da perspectiva do cliente. Aqui, valor é entendido como aquilo que uma organização faz e pelo que os clientes QUEREM pagar. Ou seja, não por precisarem, mas por que desejam.
  2. Fluxo de valor: as etapas que agregam valor a um produto ou serviço devem ser identificadas. A ideia é redefinir processos e eliminar desperdícios.
  3. Fluxo contínuo: após definidas as etapas que agregam valor, é necessário criar um fluxo contínuo de produção. O fluxo deve atender as demandas do cliente de maneira rápida, além de reduzir etapas, esforços, tempo e custos. Para isso, silos de informações devem ser quebrados para haver uma maior transparência entre todos os departamentos de uma organização.
  4. Produção puxada: o cliente deve puxar o produto em vez de a empresa empurrar algo para o consumidor. Isso quer dizer que o produto só deve ser feito quando for solicitado pelo cliente, o que facilita o processo de personalização.
  5. Perfeição: todos os processos, pessoas e produtos devem mirar na melhoria contínua para gerar valor, sem desperdício algum.

Os benefícios do pensamento Lean para as organizações

Pelo que você leu até aqui, já deu para entender as vantagens desse modelo de produção para as empresas, certo? 

Os benefícios do Lean Thinking podem ser resumidos nos seguintes pontos: 

  • Redução do tempo entre a chegada de um pedido e a entrega de um produto ou serviço ao cliente;
  • Redução de custos com estoques e superprodução;
  • Redução de erros ao longo da cadeia de produção;
  • Maiores possibilidades de oferecer produtos e serviços personalizados ao cliente;
  • Maior transparência na gestão;
  • Mindset voltado a inovação e melhoria contínua em todos os níveis organizacionais.

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6 passos para seguir o Lean Thinking em sua empresa

Depois de conhecer o conceito de Lean Thinking, é hora de saber como implementá-lo em uma organização. O passo a passo a seguir é uma adaptação do livro “A máquina que mudou o mundo” e indica um caminho por onde começar.

Para uma implementação de estratégias Lean bem sucedida, é importante buscar formação na área de gestão, como em treinamentos, workshops, palestras, cursos de rápida duração e especializações.

Veja a seguir 6 passos para uma empresa seguir o Lean Thinking nos processos.

1. Escolha as pessoas que vão ser os agentes da mudança

É necessário mudar a mentalidade de toda a organização para o Lean Thinking. Este processo leva tempo e as mudanças não se consolidam da noite para o dia. 

Mais importante é encontrar as pessoas certas para serem os agentes da mudança, tanto nos cargos de direção quanto nos cargos de analista. Eles serão os promotores da ideia. 

As iniciativas devem acontecer no sentido top-down e bottom-up.

2. Organize treinamentos de técnicas Lean

Definidos os agentes da mudança, é hora de prepará-los para promoverem o Lean Thinking entre os departamentos da organização.  

Muitas vezes, os agentes da mudança não são especialistas em Lean, por isso precisam aprender conceitos e métodos de trabalho antes de implementar melhorias. 

O conhecimento pode vir da leitura de artigos e livros sobre o modelo, mentorias, treinamentos e benchmarking. É interessante também orientar os fornecedores sobre o pensamento Lean que passará a guiar os processos da empresa.

3. Identifique o impulso para a mudança Lean

Muitas vezes, uma mudança é implementada por necessidade. A partir da análise do cenário da indústria automobilística mundial da década de 1990, os pesquisadores do MIT concluíram que as montadoras que recorreram ao Lean Thinking passavam por um período de crise. 

Mas uma empresa não precisa esperar por uma crise para seguir o modelo Lean. O impulso para a transformação pode vir da análise da concorrência, da criação de um novo serviço ou produto ou de novas estratégias de negócios. 

O importante é buscar a melhoria contínua.

4. Comece assim que possível

Você não precisa esperar o fim de simulações e benchmarkings para implementar os princípios do Lean Thinking. Finalizado o planejamento, escolha uma das propostas de mudança para começar. 

O ideal é partir de processos que já são sabidamente ruins, pois têm um potencial grande melhoria. Aqui não tenha medo de errar. 

Quando as mudanças Lean começarem, de fato, a serem implementadas, é essencial que todos os colaboradores sejam avisados. É com a transparência que eles vão entender o papel de cada um no processo de melhoria contínua.

5. Crie e avalie os resultados imediatos

Os resultados e feedbacks devem ser visíveis para todos. Eles ajudam, inclusive, a validar o planejamento de mudança e a motivar as equipes envolvidas. 

Se nenhum resultado vier após a adoção dos princípios Lean, isso significa que a estratégia precisa ser revisada e ajustada.

6. Amplie o escopo e revise o que foi feito até aqui

Depois de colocar em prática uma das propostas do passo 4 e avaliar os resultados, chegou o momento de ampliar o escopo do Lean Thinking para os demais processos da organização, conectando-os à cadeia de valor. 

A revisão das ações e dos fluxos deve ser constante para enxergar oportunidades de melhorias. 

As ferramentas Lean mais usadas no Brasil

Partiu colocar o passo a passo de adoção do Lean Thinking em prática? 

Para ajudar você nesse processo de transformação, preparamos uma lista das principais ferramentas Lean usadas na indústria brasileira, de acordo com a Sondagem Especial Manufatura Enxuta na Indústria de Transformação Brasileira. 

Quando aliadas às metodologias ágeis, as técnicas Lean se tornam grandes fontes de inovação e ajudam empresas a alcançarem o título de organização exponencial.

1. Trabalho Padronizado

Seguindo o Lean Thinking, o método do Trabalho Padronizado consiste em determinar os procedimentos que devem ser executados por todos os funcionários no processo de produção. Eles são definidos a partir do tempo, sequência de atividades e estoque padrão. 

O Trabalho Padronizado é planejado a partir de três documentos:

  1. Quadro de capacidade do processo: formulário que reúne as principais características de cada processo que é realizado em uma célula de trabalho. Alguns exemplos de características são tempo, ferramentas e tipos de máquina;
  2. Tabela de combinação do trabalho padronizado: organiza a sequência de atividades que precisam ser realizadas e o tempo de cada operação;
  3. Diagrama de trabalho padronizado: representa visualmente a célula de trabalho, indicando o movimento dos trabalhadores, a localização do material e o layout do processo como um todo.

Todos os documentos podem e devem ser ajustados de acordo com a realidade do local do trabalho, estimulando assim a melhoria contínua.

2. Programa 5S

O programa 5S se divide em 5 etapas, todas com o objetivo de definir as atividades que agregam valor ao produto ou serviço. Os passos do 5S no Lean Thinking são:

  1. Seiri (utilização/descarte): eliminação dos materiais desnecessários para o sistema.
  2. Seiton (organização): organização dos materiais necessários de forma que seja fácil a visualização.
  3. Seiso (limpeza): manter o local de trabalho e equipamentos limpos.
  4. Seiketsu (padronização): elaboração de procedimentos de manutenção e organização.
  5. Shitsuke (autodisciplina): comprometimento da equipe de aplicar os procedimentos desenvolvidos na etapa anterior.

3. Gestão visual

Em um quadro, são reunidas as atividades, medidas e métricas do sistema de produção. A imagem permite o entendimento da situação atual e facilita a proposta de soluções. Também é possível incluir indicadores de desempenho diário e sugestões de melhorias.

4. Mapa de Fluxo de Valor (MFV)

O método Lean auxilia a identificar quais atividades trazem valor ao cliente e quais devem ser eliminadas. O MFV consiste em um mapa visual das etapas do processo, abrangendo em uma única imagem o fluxo de pessoas, informações e materiais.

5. Kaizen

A última ferramenta Lean da lista se assemelha mais a um ideal a ser alcançado. O termo se refere à ideia de melhoria contínua no processo, com mudanças pontuais no fluxo de produção.

Usar o Kaizen significa valorizar todos os trabalhadores envolvidos no processo e estimular o trabalho em equipe. Assim o percurso para resolver um problema se torna mais fluido e engajante para os envolvidos.

Qual das 5 ferramentas Lean você já conhecia? Você já usou alguma delas?

Se você gostou de saber mais sobre Lean Thinking, recomendamos a leitura dos artigos sobre negócios e gestão do Blog da Pós PUCPR Digital.

sobre o autor

Olívia Baldissera

Jornalista e historiadora. É analista de conteúdo da Pós PUCPR Digital.

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